Eines meiner Steckenpferde ist die Strategieberatung von klein-und mittelständischen Unternehmen unterschiedlicher Branchen. In der Zeit von Mitte September bis Anfang Dezember finden die Strategietage statt: oft mit Geschäftsführern als 24-Stunden Workshop bis hin zu 2 Tages-Veranstaltungen an besonderen Tagungsorten. Einige Unternehmen buchen mich auch zunehmend zweimal im Jahr.
Im Vorfeld der Veranstaltungen werden häufig schon die Daten für die Standortanalyse ermittelt.
Nach einer Standortbestimmung werden in der Regel die Szenarien für die nächsten 7-10 Jahre entwickelt unnd Erfolgsfaktoren definiert.
Am Ende einer solchen Veranstaltung steht wie immer bei mir ein vereinbarter Aktionsplan.
Um unsere Arbeit für Sie ein wenig transparenter zu machen, finden Sie hier eine Projektskizze (im persönlichen Kontakt nennen wir Ihnen gerne den Referenzkunden):
Eine mittelständische deutsche Unternehmensgruppe mit internationalen Tochtergesellschaften stand vor weiterer Internationalisierung und damit unter gewaltigem Veränderungsdruck. Zwei neue Geschäftsführer traten ihre Position an.
Um die anstehenden Veränderungen zu bewältigen, sollte auch das HR-Management neu ausgerichtet werden. Unser Auftrag: das Konzept entwickeln und das Projekt koordinieren.
Die gesamte Ausrichtung wurde internationaler und Englisch ab sofort Unternehmenssprache. Einige der Führungskräfte standen dieser Entwicklung erwartungsgemäß skeptisch gegenüber. Ziel der HR-Strategie war daher auch, ihnen Orientierung zu geben, die neuen Anforderungen transparent zu machen und Ziele mit ihnen zu vereinbaren. Es galt, Nachfolgeregelungen zu treffen und Führungskräften neue Perspektiven für ihre Laufbahn zu eröffnen. Dazu bedurfte es exzellenter Prozesse und eines Performance Management Systems mit klaren Anforderungen und Zielen sowie einem transparenten Anreizsystem.
Nach nur drei Monaten konnte das neue System auf der internationalen Führungskräftekonferenz vorgestellt werden. Die anschließende Umsetzung verlief ebenfalls zügig: Die Geschäftsführer nahmen sich die Zeit für intensive Gespräche mit der nächsten Führungsebene; und die Führungskräfte akzeptierten die neuen Tools und ihre Einbindung in den Change Process.
